نوآوری صرفا یک ایده نیست

aminities-bg-2

برای حمایت از محتوای رایگان، به اشتراک بگذارید

اشتراک گذاری در facebook
اشتراک گذاری در linkedin
اشتراک گذاری در twitter
اشتراک گذاری در email

وقتی اکثر شرکت‌ها قصد دارند نوآوری را افزایش بدهند، همه با این فرض شروع می‌کنند که ” ما به ایده‌ی بیشتری نیاز داریم”. برای راهکار هم احتمالا در مورد این صحبت می‌کنند که خارج  از چارچوب فکر کنید تا ایده‌های بیشتری به ذهنتان برسد. ایده‌هایی که بتوانند به یک سیستم یا محصول جدید تبدیل بشوند. با این حال در اکثر شرکت‌ها نبود نوآوری به دلیل کمبود ایده نیست بلکه به‌خاطر عدم توانایی در شناخت مشکل است.

بیاید چند نمونه‌ی مشهور در تاریخ را بررسی کنیم. آزمایشگاه تحقیقاتی کوداک اولین دوربین دیجیتال را در سال ۱۹۷۵ اختراع کرد اما دیگر آن را پیگیری نکرد و عملا به این اختراع هیچ توجه‌ای نکرد. پس سونی با توسعه‌ی مدل اولیه توانست آینده‌ی دوربین‌های دیجیتال را از کوداک بدزدد. زیراکس اولین کامپیوتر شخصی را توسعه داد ولی به دلیل عدم سرمایه‌گذاری کافی روی این پروژه این فرصت را به استیو جابز و اپل داد که بتوانند این موقعیت را به دست بیاورند. نیروی دریایی آمریکا ۱۳ مقاله‌ی ویلیام سیمز که درباره‌ی روش‌های جدید پرتاب موشک بود را رد کرد. تا زمانی که سیمز از رئیس جمهور روزولت درخواست تجدید نظر کرد و آن زمان بود که روشش به کار گرفته شد.

این‌ها فقط چند مثال خنده دار از آدم‌های باهوش و کمپانی‌هایی اند که اشتباهات مسخره‌ای را انجام دادند. اما در واقع اون‌ها انعکاسی از تعصب‌هایی هستند که در همه‌ی ما وجود دارد. تعصب در برابر ایده‌های جدید و خلاقانه مخصوصا زمانی که با یک مقدار نا اطمینانی رو به رو هستیم.

این نتایج تحقیقاتی هست که سال پیش توسط جنیفر مولر و تیمش منتشر شد. محققان، شرکت‌کنندگان را به دو گروه تقسیم کردند. آن‌ها برای یک گروه عدم اطمبنان ایجاد کردند و به آن‌ها گفتند که می‌توانند بر اساس قرعه‌کشی واجد دریافت پرداخت بیشتری باشند. محققان هیچ اطلاعات بیشتری درباره‌ی مقدار شانس دریافت این وجه ندادند. شرکت‌کننده‌ها فقط در آخر بازی متوجه می‌شدند. این یک پیشنهاد جذاب بود که در عین حال با ریسک همراه بود.

به شرکت‌کننده‌ها دو تست داده شد. اولین آزمون طراحی شده این بود تا بتواند میزان درک انتزائی شرکت‌کننده‌ها نسبت به دو کلمه‌ی خلاقیت و کاربردی بودن آن را بسنجند. به شرکت‌کنندگان دو مجموعه‌ی جفت کلمه‌ای نشان داده شد و از آن‌ها خواسته شد که عبارت مورد نظر خود را انتخاب کنند. این جفت‌سازی‌ها با ترکیب کلماتی ساخته شده بود که منعکس‌کننده خلاقیت (بدیع، ابتکاری، اصل و نو) یا کلماتی که منعکس‌کننده کاربردی بودن (کاربردی، مفید، سازنده) با کلماتی که مثبت (خوب، آفتاب، صلح) یا منفی (زشت، بد، پوسیده) هستند. در هر دور ، شرکت‌کنندگان ترجیح خود را از عباراتی مانند “خوب اصل” یا “بد کاربردی” انتخاب می کنند.

 آزمون دوم برای بررسی صریح احساسات آن‌ها نسبت به ایده‌های جدید و خلاقانه طراحی شده بود. در این آزمون، از شرکت‌کنندگان به سادگی خواسته شد که احساس خود را نسبت به خلاقیت و کاربردی بودن در مقیاس ۱ تا ۷ ارزیابی کنند.

محققان دریافتند که افرادی که در معرض عدم اطمینان زیادی هستند، می‌گویند که آنها خلاقیت را بسیار ارزشمند می‌دانند، اما در واقع جفت‌سازی واژه‌های کاربرد را نسبت به جفت‌های خلاق ترجیح می‌دهند. یک آزمایش مشابه در همان مقاله منتشر شد که شرکت‌کنندگان در شرایط عدم اطمینان حتی یک نمونه‌ی ابداعی اولیه‌ای برای یک کفش جدید ارائه دادند و آن‌ها اهمیت این نمونه را کمتر از گروه کنترل ارزیابی کردند.

اگر واقعا چنین تعصبات منفی‌گرایانه‌ای در برابر خلاقیت در زمان ریسک و عدم اطمینان وجود داشته باشد، ممکن است بتواند توضیح دهد که چرا بسیاری از نوآوری‌های مهم و قابل توجه در ابتدا رد شدند. این پیامدها امروز بسیار مهم است. زیرا تعداد کمی از مدیران می‌توانند ادعا کنند که در یک صنعت بدون ریسک کار می‌کنند. همین عدم اطمینان هست که شرکت‌ها را به نوآوری نیازمند کرده است و همین عدم اطمینان ممکن است باعث شود که مدیران، اکتشافاتی را که می تواند به آن‌ها در دستیابی به مزیت رقابتی کمک کند، رد کنند. ایده‌هایی که می‌توانند شرکت را زنده نگه دارند خیلی زود از دور رقابت خارج کند.

یکی از راه حل های ممکن برای حل این مسئله “کشتن ایده” تغییر ساختار است که ایده‌ها باید در آن حرکت کنند. به جای استفاده از سلسله مراتب سنتی برای یافتن و تأیید ایده‌ها ، فرایند تأیید می‌تواند در کل سازمان گسترش یابد. این رویکرد را  Rite-Solutions  برای تقریباً یک دهه است که اجرا می‌شود. Rite-Solutions  فروشگاه ایده را در وب سایت داخلی خود ایجاد کرده است. هر کسی می تواند ایده‌ی خود را به عنوان سهام در بازار قرار دهد که به آن “Mutual Fun” می‌گویند. همچنین به هر کارمند ۱۰,۰۰۰ دلار ارز مجازی برای سرمایه‌گذاری بر روی ایده‌ها تعلق می‌گیرد. همچنین علاوه بر سرمایه گذاری ، کارمندان برای کار بر روی ایده‌های پروژه مورد حمایت خود داوطلب می‌شوند.

اگر ایده‌ای به اندازه‌ی کافی حمایت جمع آوری کند، پروژه تأیید می‌شود و به هر کسی که آن را پشتیبانی کرده است سهمی از سود حاصل از پروژه اختصاص می‌یابد. فقط در طی چند سال، این برنامه سودهای بزرگی را برای شرکت به ارمغان آورده است، از تغییرات فزاینده کوچک در محصولات تا کل کارخانه. تنها در سال اول Mutual Fun به خود ۵۰ درصد از رشد کمپانی‌های جدید را اختصاص داده است. مهم تر از درآمد فعلی این شرکت، بازار ایده، فرهنگی را ایجاد کرده است که ایده‌های جدید را در کل شرکت شناسایی کرده و توسعه می‌دهد. مانند یک سیستم دموکراتیک‌سازی جهت شناخت ایده‌ها.

علاوه بر این ، این سیستمی مبتنی بر این فرض است که همه افراد شرکت از قبل ایده‌های خوبی دارند و بازار فقط آنها را، در یافتن این ایده‌ها یاری می‌کند. این یک راه‌حل نیست؛ این یک راه تشخیص جواب است.

(این متن توسط سارا ساردوئی نسب ترجمه شده است)


منبع:

Harvard Business Review

نویسنده:

david burkus

در خبرنامه ما عضو شوید

ایمیل‌تان را وارد کنید، ما دو هفته یک بار به شما محتوای ناب پیشنهاد می‌کنیم

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این مطالب را هم مطالعه کنید

اسکرول به بالا